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    比堅持更難的,是懂得及時止損

    2018-08-04  茂林之家

        有些事情,你會發現自己投入得越多,收獲卻不見得會越來越多。

        就像你在一條路上走了很久,但卻始終沒有到達心之所往,你不知道是該繼續堅持,還是就此放棄?

        堅持往往是大部分人口中高喊的選擇,可有的時候,選擇放棄,及時止損,卻是比堅持更難的一件事情。

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        害怕損失的人

        往往最后損失最大

        請你先回答一個簡單的問題。

        如果你花了50塊錢買了一張電影票去看電影,結果開場半個小時后,你發現這部電影根本就不值得一看,這時候你會選擇留下來堅持看完,還是選擇中途離場?

        很多人會選擇留下來把電影看完,因為在他們眼里,50塊錢可是妥妥地花了出去,不看完豈不是浪費了。

        然而,諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格利茨給出了他的答案:

        在做這個決定的時候,一定要忽略你的50塊錢,因為這50塊錢是『沉沒成本』,不管你走不走,這錢已經花了。

        所謂『沉沒成本』,是指已發生,無法回收的成本支出,它是一種歷史成本,對現有決策而言毫無價值,不會影響當前的行為或未來的決策。

        『沉沒成本』本該是我們努力排除的干擾,可很多時候,我們卻因為不自覺地過于重視它而不斷投入新的成本。

        『沉沒成本』可能是那些難以割舍的東西,就像有的人家里堆積著大量用不著的物品舍不得扔,卻想著“萬一哪天用得上呢?”

        結果家里的空間越塞越滿,找工具收拾房間花費的時間成本越來越高,生活也變得越來越沉重。

        『沉沒成本』也可能是股票市場的錯誤投資,從一開始沖動買進,到后面陰跌不止,可你卻并沒有就此止損,反而是投入更多資金期待反彈。

        結果股災一而再再而三地發生,你一次又一次地陷入絕望,多年的積蓄化為烏有。

        『沉沒成本』也可能是你與他人的一段感情,雖然沖突不斷,矛盾重重,看對方越來越不順眼,可卻因為你們已經交往了好多年,不甘心就此結束。

        結果是彼此將就著生活,相對無言的時間越來越多,而每一次的忍讓都是內心的一次煎熬。

        『沉沒成本』就是那種已經損失的成本,如果不懂得及時止損,甚至為了這個損失而追加成本,最后只會得不償失。

        而害怕損失的人,卻往往損失最大。

        2

        人們對損失的厭惡

        遠遠超過對收益的喜好

        陷入『沉沒成本』的黑洞無法自拔,往往源自我們內心的那份不甘。

        因為不甘心買了沒用的東西,所以不愿斷舍離;

        因為不甘心投資失敗,所以不愿及時止損;

        因為不甘心這幾年的感情白白付出,所以寧愿選擇將就。

        內在的這份不甘心,往往是因為人性中總是存在著一種叫做『損失厭惡』的傾向。

        另一位諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼就曾用拋硬幣的實驗來驗證人性中的這種傾向。

        現在,用拋硬幣來打賭。

        如果是背面,你會輸掉100美元。

        如果是正面,你會贏得150美元。

        這樣的賭局,你愿意參加嗎?

        盡管這個賭局的預期獲利比可能的損失大,但大多數人都拒絕參與這個賭局。

        因為對于大多數人來說,失去100美元的恐懼比得到150美元的的愿望更強烈,而這就是『損失厭惡』——失去比得到給人的感受更強烈。

        后來這個賭局做了一些調整。

        先給每個人1000美元。

        你可以選擇退回500美元,然后拿著剩下的500美元離開。

        你也可以選擇拋硬幣,正面朝上,無任何損失,直接帶著1000美元離開;如果正面朝下,則失去1000美元。

        這時候,你會如何選擇?

        最后的實驗結果是,大多數調查對象更傾向于拋硬幣這個冒險選項。

        而卡尼曼進一步闡釋了人性中的『損失厭惡』——人們對于損失有著天生的恐懼,為了避免損失,挽回損失而甘于冒險。

        這其實就像在網上看到的關于傳銷的一個解釋。

        進入傳銷的人,他們不出來,并不是大家以為的被洗腦了,反而更多的來自于人性中的『損失厭惡』。

        于他而言,如果當時退出,那損失即刻發生,那些投入的錢鐵定拿不回來了;而如果不走,他覺得還有可能避免損失。他不甘心就此放棄付出的這么多金錢和精力,所以選擇冒險一搏,卻從來沒有考量過投入更多損失的可能性也更大,結果會越陷越深。

        人是一種感性動物,總是容易受到內在恐懼情緒的控制,比起推倒重來,尋找更好的機會重獲新生,他們更愿意去固守已有的東西來規避眼前的損失。

        相比于被人性的弱點所驅動的堅持,放棄曾經的付出,從零開始,反而需要更大的勇氣。

        3

        敢于承認和放棄過去的錯誤

        才能及時止損

        另一方面,那些毫無價值的『沉沒成本』,同時也意味著我們當初的選擇,行動是有問題的,而人最難以接受的就是承認自己的錯誤,接受自己的失敗。

        很多時候,我們甚至會被所謂的面子,自尊裹挾著,付出的成本越高,就越有沖動去合理化自己的選擇,自欺欺人。

        就像有的人,花了高價買了推銷人口里的好東西,結果使用之后發現并不是那么回事,明明知道這東西不值,自己其實是上當受騙了,但卻因為不愿承認自己的愚蠢,而在外人面前不斷地強調這個東西如何的好,如何的物有所值,逼著自己繼續使用這個沒什么價值的東西,付出更多的投入成本。

        這就有點像是用一個謊言去圓另一個謊言,循環往復,投入越多,損失越大。

        而敢于面對『沉沒成本』的人,都懂得及時止損,將風險遏制在萌芽狀態。

        被亞馬遜以超過10億美金收購的一家獨角獸公司Zappos,他們的人事經理制定了一條非常特別的招人措施。

        Zappos選人很嚴格,招人進來后會先安排近一個月的培訓。而在培訓結束之后,公司會給這些員工提供兩個選擇:

        一個是,你留下來;

        另一個是,你離開這家公司,同時公司會給你4000美元的獎金。

        決定離開公司反而能夠拿到錢,這聽起來就很荒唐,為什么公司要在并不利己的情況下還多給錢呢?

        而這背后的邏輯,是Zappos公司看到并承認了一個事實,而這個事實是很多公司可能已經看到但是卻不愿意承認的:

        新進的員工中,總是會有一些是想要離開這家公司的,很可能半年之內他們就會選擇離開。而這樣的員工對于公司并沒有強烈的認同感,他們常常想的是我得到了什么,而不是我為公司帶來了什么,所以他們對公司產生的價值就會很有限。

        如果讓這樣的員工留下來,不僅起不了什么好作用,反而可能給公司帶來損失,除了薪資福利的支出,還有他在工作上,公司文化上可能造成的一些負面的影響和破壞。

        與其讓這樣的員工留下來給公司造成損失,不如選擇及時止損,拿出4000美金讓這樣的員工早點離開,從而避免『沉沒成本』。

        而從另一個角度來說,放棄4000美元獎金而選擇留下來的人,往往都是真心認同公司文化,愿意與之共同進退的員工。

        這一項招人措施也的確有效,因為在很早期就規避了長遠來看可能存在的損失,給公司帶來了積極的影響。

        放棄過去錯誤的付出和努力,及時止損,并不是對自己的全盤否認,而是對如今更智慧的自己的一種反向確認。

        如果你不接受自己曾經的愚蠢,那你很難有放下『沉沒成本』的勇氣,而你更可能帶著這份愚昧,一而再再而三地在同一個坑里栽跟頭。

        而人往往只有承認自己的錯誤和失敗,才能不斷地變得理智和聰明。

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        面對沉沒成本

        如何做到及時止損?

        真正的勇士不僅要敢于直面慘淡的人生,更要敢于放棄毫無價值的過去。

        面對『沉沒成本』,我們到底該怎么辦呢?

        1)設定止損位,懂得及時止損

        面對生活中的投資,時間上的投入,從一開始,就要給自己設定一個止損位。

        就比如,你進行股票投資,在購買之前就得要明確以下問題:

        為什么要買這支股票?

        這支股票的買點是什么?

        這支股票的賣點是什么?

        股票跌到什么價位就該止損?

        再比如,很多人等了半個小時公交車結果還沒等到,這時候他會因為付出了這么多時間而選擇繼續等待而不是直接打的,這就是糾纏于『沉沒成本』,從而造成更大的損失。

        更明智的選擇,其實是給自己的投資和等待設定一個止損位,股價下跌到了止損位,就果斷賣出,等15分鐘車還沒來,就選擇打的,這樣既節省時間,也避免了內心的精神熵。

        只有當我們心中有了一個止損位,我們才能夠在面對『沉沒成本』的時候觸發那個止損開關,勇于選擇放棄。

        2)換一種人設向自己提問

        當我們面對與過去難以割舍的狀況的時候,要懂得換一種身份換一個視角向自己發問:

        如果是一個不知道我過去付出,不需要承擔過去成本的人來幫我做決策,他會怎么做?

        20世界80年代的英特爾還是一家存儲器公司,因為日本存儲器的價格競爭,英特爾已經連續6個季度虧損。面對如此的困境,他們不知道該不該放棄存儲器的生意,而轉向新的業務。

        在1985年的一天,英特爾總裁安迪·S·格魯夫在辦公室里與董事長兼首席執行官摩爾談論公司的處境,突然,格魯夫問摩爾:“如果我們都下臺,另選一位新總裁,你認為他會采取什么行動?”

        摩爾想了想,說道:“他會放棄存儲器的生意?!?/strong>然后,格魯夫最終把英特爾轉變成了一家微處理器公司,果斷放棄了存儲器業務,讓公司重見生機。

        當我們愿意站在一個毫無成敗的新視角上思考當前的困境,從當前的『沉沒成本』糾結中抽離出來,往往就能夠擺脫過往的束縛,做出最明智的選擇。

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